• le fric, le fun, la foi et la fierté

    Le dirigeant d'entreprise a-t-il une grande part de responsabilité relativement à la
    performance de ses employés ?

    Au quotidien, il semblerait que oui : les décisions du patron en matière d'embauche, de rémunération, d'organisation du travail et de leadership influencent grandement son équipe.

    Manon Cléroux, directrice générale de Brisson Legris, une firme spécialisée en gestion et orientation de carrière, abordera ce sujet dans une conférence donnée les 22 et 23 novembre à l'occasion des Rendez-vous PME 2013, au Palais des congrès.

    « La responsabilité première du patron est l'embauche de gens qui ont les mêmes valeurs que celles de l'entreprise. Il doit s'assurer par la suite de leur intégration et du développement de leur talent », explique Mme Cléroux. Selon la dirigeante, la performance d'une personne est directement liée à son bonheur au travail. « Il faut que ses quatre besoins soient comblés, soit les 4 F: le fric, le fun, la foi et la fierté », explique Mme Cléroux.

    La valorisation par le plaisir 

    Les PME n'ont pas toutes les moyens de payer des salaires faramineux. « En contrepar tie, les gens se valorisent en ayant du plaisir au travail. Cela passe par leur besoin d'autonomie, d'affiliation aux autres et de reconnaissance de leur talent. »

    Mme Cléroux estime que si un individu ressent un sentiment de compétence, il se sentira efficace et heureux. « La responsabilité du dirigeant est de reconnaître le talent de son personnel. Au Québec, nous avons le complexe du super héros. Au lieu de capitaliser sur les forces et les talents de quelqu'un, on a tendance à vouloir travailler uniquement sur ses faiblesses.»

    Les caractéristiques 

    De son côté, Michel Maletto, spécialiste en développement organisationnel, énumère les caractéristiques d'un employé performant. « Il a du talent ou des aptitudes, de l'habileté, de l'expérience et de la motivation.»

    M. Maletto ajoute qu'il ne faut pas confondre motivation et performance. « Ce n'est pas parce qu'on est motivé qu'on sera nécessa i rement per formant », souligne-t-il.

    L'auteur du livre Les équipes de haute performance, publié aux éditions Maletto, croit que le patron a une grande influence dans l'entreprise. « La direction définit les objectifs de son plan d'affaires. Chacun a un rôle et une responsabil ité clairement établis. De plus, l'organisation au travail est un facteur important de succès. » La professeure titulaire de l 'enseignement et du management à HEC Montréal, Sylvie St-Onge, a publié au printemps l'ouvrage Gestion dela performance, aux éditions La Chenelière.

    Mme St-Onge déplore que des dirigeants restent encore enfermés dans leur tour d'ivoire. « L'organisation du travail est souvent déficiente : on assiste par exemple au chevauchement des tâches. De nombreux gestionnaires omettent de remettre en question leur façon de faire, Parfois, des changements s'avèrent nécessaires, comme des suppressions de postes. »

    Le défi des nouveaux dirigeants 

    Le spécialiste en développement organisationnel Michel Maletto visite plusieurs entreprises chaque année. «Au Québec, il manque de courage au niveau du management, soutient-il. Avant la Révolution tranqui l le , nous avions des patrons écrasants et aliénants qui tuaient toute initiative. Ils ne pouvaient pas chercher le plein potentiel des employés. « Aujourd'hui , être chef d'entreprise, c'est tout un art : il faut être rigoureux sans être rigide et être souple sans être mou.»

    Manon Cléroux confirme les propos de M. Maletto. «Certains gestionnaires sont encore timides quand il s'agit de dire les vraies choses. Ils doivent l'apprendre.» Mme Cléroux estime que les entreprises sont aux prises avec un problème difficilement gérable. « On retrouve des carriéristes qui tassent tout le monde et qui ont un problème d'attitude. Cela suscite un mauva is climat. On atteint les objectifs, mais à quel prix ? », se demande-t-elle.

    Les trois spécialistes interviewés sont unanimes et concluent à l'importance de travailler ensemble dans la même direction. « Cela s'appelle un engagement mutuel. Personne ne doit travailler en silo. Tout le monde se supporte en tentant d'atteindre le même but », conclut M. Maletto.

     

    Annie Bourque, collaboration spéciale
    La Presse


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